Публикации

«Время поразительных возможностей», под таким девизом прошла встреча президента межрегиональной общественной организации «Южно-Рeгиональный клуб HR-менеджеров», управляющего партнера ГК «Технологии» Галины Агуреевой с генеральным директором группы компаний «BrandHouse. Исследования, коммуникации, брендинг» Алисой Гордеевой. Алиса Гордеева рассказала об особенностях дистанционного ведения бизнеса, о кризисе доверия и новых возможностях, которые открываются перед компаниями сегодня.

Галина Агуреева: Все течет, все меняется. Еще несколько лет назад мы с тобой были в одной команде интервьюеров журнала «Реальный бизнес» в рубрике «Острый диалог», а сегодня — сидим по разные стороны, и уже я интервьюер, а ты мой собеседник. Какие изменения произошли в твоей жизни за это время? Как ты стала американкой и с какими вызовами тебе как руководителю пришлось столкнуться при переезде на другой континент?…

Алиса Гордеева: BrandHouse работает в России, США и Европе, поэтому я провожу какое-то время в США, какое-то время в России. Для меня работа в США – это не достижение, а колоссальный вызов: когда тебе за 40, ты начинаешь, как будто тебе 19, тебя никто не знает, никто не рад тебя видеть и все надо начать сначала, всем доказать и всем показать. Это сумасшедший драйв, это такое пьянящее ощущение… кровь как вино.

Г.А.: Переезд руководителя предприятия в другую страну сопровождается, как правило, постепенным расторжением деловых связей и открытием для себя новой жизни за пределами родной страны. Ты же приняла решение сохранить бизнес в России. Как выстраивать в компании эффективную модель управления так, чтобы она могла развиваться без особых усилий со стороны ее учредителя, и при этом не разрываться на два континента?

А.Г.: Я до сих пор считаю, что живу и работаю в России, несмотря на то, что много времени провожу в США. Головной офис BrandHouse всегда будет в Ростове-на-Дону. Компания здесь родилась. Ростов – это родной дом для нашей компании.

С 2006 года я стала потихоньку уходить от ежедневного управления компанией. Летний отпуск превратился в 14 ежедневных звонков от коллег по мелким вопросам. Компания в тот момент была крошечной, и сотрудники все еще боялись брать на себя ответственность, хотя опыта, знаний и компетенции им хватало. Весь следующий год был посвящен уходу от ручного управления. Любой вопрос коллег натыкался на мой ответ: «А вы как считаете? А вы что бы сделали?». В итоге коллектив научился принимать решения самостоятельно.

Для руководителя важными вопросами остаются вопросы доверия и делегирования. Если утрировать, то полы в офисе лучше меня никто не помоет, но пользы от меня больше, когда я занимаюсь стратегическим планированием развития компании. То, что я не сижу в офисе, дает мне уникальную возможность посмотреть на развитие бизнеса со стороны, увидеть редкую возможность, быть для BrandHouse экспертом. Это здорово помогает и клиентам, и компании.

Сейчас, когда компанией руководит Алексей Гвинтовкин (управляющий директор группы компаний «BrandHouse. Исследования, коммуникации, брендинг»), она стала другой, более насыщенной, более динамичной, или я ее стала видеть иначе. Приезжая в ростовский офис сегодня, я понимаю, что компания больше выстраивается под Алексея, чем под меня. Он управляет по-другому, и компания стала другой, но ее идеалы, уникальность предлагаемого продукта остались прежними. Если это принимаешь, то вопрос доверия уже не стоит так остро.

Г.А.: Вопрос доверия – вопрос компетенции. Помимо философского взгляда на принципы управления, перед руководителем встает непростой вопрос доверия к управляющему директору. Мы знаем примеры, когда учредители крупных компаний, оставляя бизнес, возвращались к разбитому корыту. Можешь ли ты в полной мере доверять управляющему директору?

А.Г.: Я доверяю всем по факту, и люди это чувствуют. Если человек ведет себя не очень порядочно по отношению к другим, то со мной он честен. Не знаю, что нужно сделать для того, чтобы я перестала доверять.

Если выбирать между порядочным человеком и специалистом, то я выбираю порядочного человека. Специалиста я из него сделаю, это вопрос времени. Хороший специалист с похабными, не подходящими мне человеческими качествами меня не устраивает. Как на рядовую позицию (когда я сама нанимала людей), так и на руководящую предпочитала выбирать кандидата с важными для меня человеческими ценностями. При общей культуре, при общей образованности, внутренней порядочности и желании учиться наша компания за 2 года может сделать специалиста из любого. Алексею понадобилось 2,5 года, чтобы стать руководителем, и еще 1,5 года, чтобы стать Руководителем с большой буквы.

Г.А.: В ноябре прошлого года мы, Группа компаний «Технологии» и компания BrandHouse. Исследования, коммуникации, брендинг», делали большую конференцию для собственников на тему удаленного управления. Тогда как никогда был актуален вопрос дистанционного управления компанией, а учредители российских компаний, проживающие за рубежом, принимали для себя судьбоносное решение навсегда распрощаться с бизнесом в стране, которую в последнее время так штормит, и окончательно обосноваться за рубежом, или же в кратчайшие сроки возвращаться в страну и спасать компанию. Какого мнения придерживаешься ты? Не возникло ли у тебя желания и потребности приезжать чаще?

А.Г.: Ответ зависит от того, в какой отрасли работает компания. В разных отраслях сегодня складывается разная ситуация. Если говорить о направлении интеллектуального консалтинга, которым занимается компания «BrandHouse. Исследования, коммуникации, брендинг», то вопрос скорее внутреннего комфорта. Мне комфортно работать везде. Мне было бы некомфортно остановить бизнес в России, это не имеет смысла.

Как маркетолог я отношусь к кризису как к точке роста, моменту новых больших возможностей. Именно кризис – самое подходящее время помогать клиенту найти новую целевую аудиторию, новый стратегический ход в развитии его компании. Все великие бизнесы развивались в кризис. Кризис – это счастье. Посмотрите на кризис образно: вот вы стоите и смотрите в глаза своей корове, вы смотрите и видите ее прекрасные глаза и не знаете, что же делать. Поменяйте фокус, отойдите в другую сторону. Может быть, сбоку вы обнаружите вымя.

Г.А.: Весь прошедший год зарубежные средства массовой информации, в том числе американские, преподносили образ России не в самом лучшем свете. В связи с этим изменилась ли предпринимательская активность, и какой видят Россию американские бизнесмены сегодня?

А.Г.: Давайте сразу разведем. Есть некая группа людей, которой бы хотелось сделать нас врагами. Бизнесменов и простых людей это касается в последнюю очередь: люди не хотят враждовать, а бизнесмены хотят делать бизнес. Для зрелых бизнесменов крайне неприятная ситуация. Многие потеряли бизнес в России, абсолютно всем пришлось приспосабливаться к новым условиям. Честно говоря, имея большой мануфактурный бизнес в США, я бы сейчас кинулась открывать производство в России. Из-за разницы курса валют здесь стало интереснее работать: открыть производство, нанять людей, цена труда которых здесь объективно ниже. Перед американскими предпринимателями здесь открываются огромные возможности. Надо понимать, что бизнесмены, которые думают о деньгах и стратегии, не думают о сиюминутных политических интересах. Рассказать, что сейчас американцы, особенно в области бизнеса, стали ненавидеть Россию – нет, глупость. Во-первых, с той стороны не ведется такой пропаганды.

Клиенты «BrandHouse. Исследования, коммуникации, брендинг» знают, что с 2008 года у нас есть офис в США. Для них это только плюс: мы привозим новые технологии, адаптируем их в России, мы на гребне маркетинговой волны.

Г.А.: Чем отличается маркетинг по-американски от маркетинга по-российски?

А.Г.: Всем. В США капитализм развивался без остановки эволюционным путем. В 1917-м году в России произошла революция, и все предпринимательство накрылось медным тазом. Мы жили без рынка в плановой, социалистической экономике много-много лет, выросло не одно поколение. Несмотря на то, что генерация предпринимателей была истреблена, вирус предпринимательства – это как какая-то зараза, как какая-то клетка в крови (мы же все, по большому счету, дети рабочих и крестьян, но у нас эта жилка предпринимательская каким-то образом проросла). Я сейчас говорю о состоянии экономики. Вот представьте. У нас нет никакой рыночной экономики, у нас нет никакой конкуренции, мы вообще не понимаем, что должно происходить на рынках, и, соответственно, к 1990 году у нас нет ни одного практикующего маркетолога, который мог бы поделиться своим удачным кейсом. Маркетинг в России преподают люди, заточенные прочесть учебник, рассказать лекцию. Это их профессия. В этот самый момент в экономических вузах США маркетинговое направление рассказывают люди из бизнеса, которые сделали 20, 40 успешных кейсов. Таких специалистов, которые могли бы поделиться своим успешным опытом, у нас попросту нет. Им неоткуда взяться.

У нас есть такая болезнь: российские предприниматели думают, что живут в конкурентной среде. Я всегда пытаюсь им сказать: «Господа, у вас нет конкуренции». У нас есть конкуренция по сравнению с дефицитом. По сравнению с тем, что было тогда, сейчас, конечно, есть конкуренция, но у нас нет (и не скоро будет) конкуренции такого уровня, с которой работают американские и европейские рынки. Чем отличается маркетинг? Всем. Американский маркетинг весь на цифрах, весь на формулах, и он очень прогнозируем и легко просчитываем. Из-за того что нет базисного образования, российский маркетинг – из области «подумать и придумать решение». Каждый второй маркетолог считает себя креативщиком. Мало кто умеет думать категориями бизнеса, мало кто умеет считать, мало кто понимает, как это сделать. Самый частый вопрос, который задают мне на мастер-классах, – как определить ценовой сегмент. Посчитайте. Как определить эластичность цены и зачем? Посчитайте. Существует 20–30 формул. Маркетолог не должен быть семи пядей во лбу, он просто должен знать, как. У нас 90% маркетологов формул не знают и применять не умеют. Не потому, что они глупые, а потому, что у нас образование немножко другое. Объективно неоткуда взять.

У нас незрелые не только маркетологи, у нас и бизнес еще совсем юный. В США, например, я не могу привести вам пример ни одного продукта, созданного в Австралии, в Шотландии, в Канаде, т. е. в англоязычной стране, который можно было бы без изменений продать в США. Американский бизнесмен нанимает маркетингового консультанта, для того чтобы он решил конкретную задачу. Российский бизнесмен начинает спотыкаться на этапе формирования технического задания. Другой уровень ведения бизнеса, другой уровень понимания задач. На простой вопрос: «Что вы хотите в США?», российские предприниматели не могут адекватно ответить, потому что не знают законов американского рынка. Например, как делаются основные бизнесы в США… Интересная штука, для нас непонятная. Кстати, тоже характеризует зрелость американского рынка. В США в какой-нибудь отрасли 250 всевозможных марок, брендов и всего четыре завода, которые это выпускают. В США производство и бизнес – это два разных бизнеса. В России же страшно важно построить собственный завод, иметь свою уникальную технологию, потому что если дать кому-нибудь на аутсорсинг – украдут. В США главный бизнес – это создать продукт, упаковать его и продать целевой аудитории.

Г.А.: Напоследок, что бы ты посоветовала российским предпринимателям, несколько дезориентированным в современных условиях?

А.Г.: Сейчас время поразительных возможностей, когда можно переоценить свой продукт, занять высвободившиеся ниши. Сейчас самое время найти новое направление развития, увеличить компанию, откусить долю рынка. Смените фокус, и вы увидите, куда следует двигаться дальше.

Источник: Реальный бизнес